Intégrer les droits de la personne au quotidien

Chacun peut contribuer à l’instauration et au maintien d’une culture des droits de la personne au Canada. On ne peut apporter des changements positifs et durables sans une intervention collective. Le Canada a réalisé d’énormes progrès en ce qui a trait aux droits de la personne, mais il reste encore beaucoup à faire. L’essence même de la condition humaine et des droits de la personne au Canada fait en sorte que des défis émergent à mesure que la société évolue. La Commission collabore avec de nombreux intervenants pour cerner les objectifs communs, sensibiliser la population, promouvoir la bonne entente et trouver des solutions aux problèmes actuels ou émergents.

Création d’une culture durable des droits de la personne – le Modèle de maturité

Au travail, il est avantageux, sur le plan tant des relations humaines que des affaires, d’intégrer les droits de la personne à tous les aspects de l’organisation. Cette intégration peut favoriser un milieu de travail positif, motiver grandement l’effectif et augmenter la productivité. Elle peut accroître la compétitivité d’une organisation et favoriser le recrutement et le maintien en poste des meilleurs employés. À l’inverse, le non-dit et les comportements discriminatoires peuvent nuire à l’esprit d’équipe, faire perdre du temps et de l’argent, et porter ombrage aux activités et à la réputation d’une organisation.

La Commission a constaté que la plupart des organisations reconnaissent l’importance de favoriser une culture de travail fondée sur le respect et la diversité, mais qu’elles n’ont pas les connaissances ou les outils dont elles ont besoin pour atteindre leurs objectifs.

Par conséquent, la Commission a décidé de ne pas limiter ses interventions à leur expliquer pourquoi les organisations devraient protéger les droits de la personne, mais de leur montrer comment le faire au moyen du nouveau « Modèle de maturité pour les droits de la personne » qu’elle a mis au point.

Premier outil en son genre au monde, le Modèle de maturité pour les droits de la personne servira de feuille de route et de cadre de mesure du rendement pour les employeurs, les fournisseurs de services, les agents de négociation et les employés, à mesure qu’ils amèneront leur organisation à changer sa culture pour une culture durable des droits de la personne. Ce changement de culture passera par l’intégration des droits de la personne aux politiques, pratiques et processus – une intégration tant dans les activités internes que dans la prestation des services de première ligne. Par ailleurs, le fait d’harmoniser la culture interne et les attentes en matière de services de première ligne peut favoriser l’atteinte des objectifs d’affaires de l’organisation et de ses engagements en matière de responsabilité sociale.

Grâce au Modèle de maturité, chacun parle le même langage et adopte la même vision. Le Modèle décrit les étapes qu’une organisation doit suivre pour passer d’un environnement réactif à un environnement proactif.

Cet outil prévoit un processus étape par étape qui permet d’atteindre des niveaux de plus en plus avancés de maturité en matière de droits de la personne. Le Modèle s’appuie sur cinq principaux éléments :

• le leadership et la responsabilisation;
• l’accroissement de la capacité et les ressources;
• l’harmonisation des politiques et des processus;
• la communication et la consultation;
• l’évaluation en vue d’une amélioration continue.

Pour mettre au point le Modèle de maturité et ses outils de mesure, la Commission collabore avec un groupe hétérogène de partenaires, dont l’Association des banquiers canadiens; Employeurs des transports et communications de régie fédérale; Ressources humaines et Développement des compétences Canada; le Congrès du travail du Canada et d’autres syndicats; la Société canadienne des postes; le Chemin de fer Canadien Pacifique Limitée et d’autres membres du Conseil consultatif des employeurs mis sur pied par la Commission. La Commission travaille étroitement avec ces partenaires pour faire en sorte que le Modèle de maturité réponde aux besoins particuliers des différents employeurs, de leurs employés et de la population qu’ils servent. Elle est en voie de demander aux employeurs sous réglementation fédérale de valider le Modèle et elle lancera sous peu un projet pilote.

Nos intervenants voient le Modèle de maturité comme un outil précieux. À mesure que les organisations se feront plus nombreuses à l’adopter, le Modèle servira à établir un réseau d’« employeurs de choix » pour les travailleurs canadiens. En outre, les organisations qui auront été les premières à l’adopter formeront un réseau de pairs, ce qui leur permettra de se transmettre de l’information dans le but d’améliorer continuellement leurs pratiques. La Commission jouera le rôle de centre de référence relativement à ces connaissances. Lorsqu’une masse critique d’organisations auront adopté le Modèle, les données recueillies au moyen de l’outil de mesure fourniront à la Commission un portrait du niveau de maturité que la culture des droits de la personne aura atteint au sein des organisations canadiennes sous réglementation fédérale. Cette information pourrait éventuellement influer sur les travaux et les études à venir.

Le Modèle de maturité est un instrument de changement positif qui témoigne de la nouvelle stratégie de la Commission en matière de prévention de la discrimination, laquelle vise à aider les organisations à instaurer une culture durable des droits de la personne.

« [La] diversité [de notre société] doit absolument être prise en compte dans l’élaboration des politiques publiques. Et la fonction publique doit également en tirer profit. »

Wayne G. Wouters, greffier du Conseil privé, Forum des sous-ministres adjoints de 2009, le 15 octobre 2009

[Traduction] « Afin d’optimiser le rendement d’un effectif plurigénérationnel, les employeurs devraient s’efforcer d’instaurer des cultures de travail inclusives et de mettre en place des arrangements de travail souples, afin de s’adapter aux besoins changeants des personnes de différentes générations. »

Tim Krywulak et Martha Roberts, Winning the “Generation Wars”, Le Conference Board du Canada, novembre 2009

Promotion de l’équité en matière d’emploi

Comme suite au soutien qu’elle fournit aux organisations pour qu’elles intègrent les droits de la personne au quotidien, la Commission vise aussi une représentation accrue, au sein des organisations sous réglementation fédérale, des quatre groupes désignés, soit les femmes, les membres des minorités visibles, les Autochtones et les personnes handicapées. Le programme de vérification de l’équité en emploi a pour but de cerner et d’éliminer les obstacles à l’emploi dans des aspects comme le recrutement, la sélection et l’embauche, le perfectionnement et la formation, la promotion, le maintien en emploi et la cessation d’emploi, ainsi que l’adaptation.

Le programme aide les employeurs à adopter des pratiques de gestion des ressources humaines qui améliorent de façon continue leur bilan relatif à l’équité en matière d’emploi, laquelle devient finalement une seconde nature au sein de l’organisation. En mettant à profit les rapports préparés par les employés de la Commission qui effectuent les vérifications de la conformité et les évaluations des progrès, le programme aide les employeurs à améliorer leur rendement puisque les écarts de représentation y sont mis en lumière et que des conseils, des outils et des renseignements ciblés leur sont donnés.

« Les milieux de travail inclusifs sont essentiels pour une économie productive et une société cohésive. Ils devraient refléter la diversité croissante du Canada de façon à ce que les talents de tous les travailleurs puissent être optimisés et à ce que tous les travailleurs contribuent à notre prospérité collective. »

L’honorable Rona Ambrose, ministre du Travail s’adressant à la Banque Royale du Canada, le 7 avril 2009

[Traduction] « Les programmes ou pratiques favorables aux immigrants – ceux qui préconisent la sensibilisation aux cultures et la diversité, qui amènent une organisation à élargir ses méthodes de recrutement, qui donnent aux recrues des services de mentorat et de préparation à l’emploi, et qui reconnaissent les diplômes obtenus à l’étranger – peuvent agir considérablement sur le bénéfice net d’une organisation. »

Vadim Kukushkin et Douglas Watt Immigrant-Friendly Businesses, Le Conference Board du Canada, novembre 2009

Profil des employeurs assujettis à la Loi

La figure 1 indique le nombre d’employeurs assujettis à la Loi sur l’équité en matière d’emploi et le nombre d’employés dans chaque secteur. Elle précise aussi le nombre d’employeurs qui font ou ont fait l’objet d’une vérification.

Figure 1 – Employeurs et employés assujettis à la Loi sur l’équité en matière d’emploi et faisant ou ayant fait l’objet d’une vérification, par secteur

Employeurs et employés qui sont actuellement assujettis à la Loi sur l’équité en matière d’emploi

La figure 1 montre que 296 employeurs (soit 46 %), parmi les 637 qui sont assujettis à la Loi, font ou ont fait l’objet d’une vérification. Ces 296 employeurs représentent 80 % de l’effectif total (soit 920 651 employés). L’effectif compte cette année environ 30 000 employés de plus par rapport à l’an dernier (il est passé de 1 116 989 en 2008 à 1 147 245 en 2009).

« [La] Loi sur l’équité en matière d’emploi reste l’une des plus importantes étapes que le Canada ait franchies pour constituer une société diversifiée et inclusive. [...] La capacité de bien gagner sa vie, de soutenir sa famille et de progresser au plan professionnel est un élément fondamental de l’assurance qu’a une personne en soi et de sa dignité. »

L’honorable Donald H. Oliver, c.r., sénateur Point de vue sur la diversité aujourd’hui : perspective canadienne, le 18 octobre 2007

Les résultats des vérifications

Depuis 1998, un total de 257 employeurs ont été déclarés en conformité avec les exigences de la Loi. Toutefois, cela ne signifie pas nécessairement que ces employeurs ont réalisé l’équité en matière d’emploi. Dans les faits, si un employeur se conforme à la Loi, c’est simplement parce qu’il a satisfait aux exigences.

Il s’agit d’une réussite en soi, mais il reste encore beaucoup à faire. L’équité en matière d’emploi ne sera véritablement réalisée que lorsque plus personne ne se verra refuser d’avantages ni de chances en emploi pour des motifs étrangers à sa compétence.

La Commission a prévu deux phases pour son processus de vérification. Dans un premier temps, l’employeur doit préparer un plan d’équité en matière d’emploi dans lequel il précise les mesures qu’il entend prendre pour éliminer les obstacles à l’emploi et combler les écarts de représentation des groupes désignés au sein de son effectif. La Commission entame alors une vérification préliminaire de manière à s’assurer que l’employeur a bien fait les choses. Cette année, la Commission a achevé une vérification préliminaire chez 32 employeurs; 19 d’entre eux avaient préparé un plan conforme aux exigences de la Loi et ont ainsi été déclarés en conformité avec celle-ci.

Si l’employeur a préparé un plan d’équité en matière d’emploi, la Commission lui laisse jusqu’à trois ans pour atteindre les objectifs à court terme établis dans le plan. À la fin de ce délai, elle retourne chez l’employeur pour effectuer une vérification donnant lieu à une « évaluation des progrès ». Cette année, elle a mené à bien l’évaluation des progrès de 19 employeurs, ce qui lui a permis de constater que 13 d’entre eux avaient mis en œuvre leur plan d’équité dans une mesure jugée suffisante pour qu’ils soient déclarés en conformité avec la Loi.

En vertu de la Loi, la Commission a l’autorité de notifier un « ordre » à un employeur qui ne s’y conforme pas pour lui enjoindre de prendre les mesures correctives nécessaires pour remédier au manquement.

Figure 2 – Groupes désignés dans le secteur privé

Figure 3 – Groupes désignés dans la fonction publique

La situation d’emploi des quatre groupes désignés dans les organisations sous réglementation fédérale

La Commission consigne les taux de représentation des quatre groupes désignés par la Loi sur l’équité en matière d’emploi (les femmes, les minorités visibles, les Autochtones et les personnes handicapées) dans les organisations publiques ou dans les entreprises privées sous réglementation fédérale, comme celles du secteur bancaire, du domaine des communications et de l’industrie du transport.

Pour chacun des quatre groupes désignés, il faudrait atteindre un taux de représentation égal ou supérieur à leur taux de disponibilité – soit le nombre de travailleurs qualifiés au sein de la population active.

La figure 2 montre que les membres des minorités visibles sont pleinement représentés dans les entreprises privées sous réglementation fédérale qui sont assujetties à la Loi sur l’équité en matière d’emploi. Cependant, les membres des trois autres groupes désignés (les femmes, les Autochtones et les personnes handicapées) demeurent sous-représentés. En fait, la proportion des emplois occupés par des femmes a diminué de 2 % depuis 1997. Les taux de représentation des Autochtones et des personnes handicapées ont quelque peu augmenté, mais ces groupes sont toujours sous-représentés selon les données du Recensement de 2006.

La figure 3 montre que trois des quatre groupes (les femmes, les Autochtones et les personnes handicapées) sont encore pleinement représentés dans la fonction publique. Toutefois, les membres des minorités visibles demeurent sous-représentés par rapport à leur taux de disponibilité calculé d’après les données du Recensement de 2006. Leur taux de disponibilité est de 12,4 % tandis que leur taux de représentation n’est que de 9,8 %. Fait à noter, les femmes occupent maintenant 43,0 % des postes de direction, comparativement à 25,1 % en 1997-1998.

Voir les statistiques sur l’équité en matière d’emploi.

Règlement des différends

Lorsque les efforts déployés par une organisation pour prévenir la discrimination échouent, il est possible de s’adresser à la Commission pour obtenir de l’aide. La Commission a pour mandat de résoudre les différends de façon juste, transparente et efficace. Elle continue de mettre l’accent sur la résolution anticipée des différends au moyen de la médiation et de discussions non officielles. Ces méthodes permettent aux parties concernées de mettre au point leurs propres solutions, elles peuvent contribuer à minimiser et à réparer les dommages aux relations d’emploi, et elles peuvent accélérer le règlement des différends. Les retombées de la médiation peuvent en outre s’étendre à d’autres parties puisque certaines conditions imposées dans le cadre d’affaires données profitent à l’ensemble de la société canadienne.

Dans le cas où un différend ne peut pas être résolu par le dialogue ou la médiation et que la personne qui a demandé à obtenir de l’aide désire poursuivre ses démarches afin d’obtenir réparation, elle peut présenter une plainte. Une fois qu’une plainte a été acceptée, la nouvelle fonction de tri de la Commission permet de veiller à ce qu’elle soit traitée au moyen du processus le plus approprié et permettant d’obtenir le plus rapidement des résultats.

La Commission doit, dans tous les cas, rendre une décision au sujet de la plainte. Les commissaires peuvent choisir de rejeter la plainte, de nommer un conciliateur ou de renvoyer l’affaire devant le Tribunal canadien des droits de la personne pour complément d’enquête.

Plaintes déposées devant la Commission

À la fin de l’année, le nombre de dossiers de plaintes actifs de la Commission s’établissait à 653, comparativement à 568 pour l’année précédente. Le délai moyen de traitement des dossiers actifs de la Commission a été ramené de 8,9 mois en 2008 à 7,8 mois en 2009 – le délai visé était de 9 mois. Cette diminution était, en partie, attribuable à la réception de nouvelles plaintes à la fin de 2009.

Voir les statistiques détaillées sur les règlements intervenus à la suite de plaintes à la Commission.

[Traduction] « ... la discrimination, en particulier à l’endroit des minorités visibles, des Autochtones et des personnes handicapées, survient malheureusement de plus en plus souvent. Oui, la Charte des droits et libertés a permis de réduire le nombre de cas de discrimination de la part du gouvernement, mais la Charte ne s’applique pas aux cas où une personne ou une entreprise fait subir un traitement discriminatoire à une autre. Si je refuse de vous donner un emploi parce que vous êtes un Autochtone ou une personne de couleur, ou encore parce que vous portez un foulard islamique, la Charte ne vous sera d’aucun secours. Seuls les organismes des droits de la personne (commissions ou tribunaux) offrent des recours judiciaires en réponse à de tels problèmes. »

Janet Keeping, présidente de la Sheldon Chumir Foundation for Ethicsin Leadership “Human rights commissions still needed”, The Calgary Herald le 23 janvier 2008

Un mode de gestion proposé en exemple

Un milieu de travail bilingue

La Commission a réussi à être un exemple de saine gestion. Elle est notamment déterminée à offrir à ses employés un milieu de travail pleinement bilingue où ils peuvent travailler dans la langue officielle de leur choix :

• 77,65 % des postes au sein de la Commission exigeaient la nomination d’un candidat bilingue, ce qui fut fait.
• Lors du Sondage de 2008 auprès des fonctionnaires fédéraux, 95 % des employés de la Commission ont indiqué se sentir libres d’utiliser la langue de leur choix dans leurs communications avec leur supérieur immédiat, et 91 % d’entre eux ont indiqué se sentir libres d’utiliser la langue de leur choix lors des réunions. Ces pourcentages sont supérieurs aux résultats moyens obtenus pour l’ensemble des autres ministères et organismes fédéraux.
• La Commission a désigné des champions en matière de langues officielles afin qu’ils donnent l’exemple pour ce qui est de promouvoir les principes de la Loi sur les langues officielles, et qu’ils conseillent la haute direction sur la réponse à donner si des employés et des intervenants soulèvent un problème à cet égard.

La sensibilisation et la compréhension à l’avant-plan

La Commission incite les organisations à devenir des employeurs de choix par la création de milieux de travail inclusifs et adaptés aux besoins des employés. Elle donne l’exemple en veillant à ce que son propre milieu de travail corresponde à ces critères, en faisant régulièrement état de son engagement à ses employés, ainsi qu’en veillant à accroître la sensibilisation de ses employés au moyen de séances de formation et d’information.

Cette année, tous les employés de la Commission ont eu l’occasion de participer à une formation expérientielle sur les défis quotidiens liés à la vie avec une déficience. Un autre atelier visait à sensibiliser les employés aux meilleures mesures d’adaptation à prendre en cas de maladie mentale et fournissait des stratégies pour la promotion de la santé mentale.

Liens et ressources

• Données statistiques sur l’équité en matière d’emploi
• Exemples de règlements
• Données statistiques sur le règlement des différends